La entrevista en la organización · BLOG ESTHER ESTEVA

La entrevista en la organización: La herramienta para conocer a los colaboradores de «principio a fin»

La entrevista en la organización es una herramienta eficaz que permite aproximar y alinear los objetivos que busca conseguir la empresa con los objetivos personales, motivaciones y aspiraciones de las personas que están en contacto con ella y viceversa. Es por eso, que tiene un gran impacto a la hora de conectar a la persona adecuada con el puesto adecuado en la organización.

Entrevista de Selección

La dirección de personas utiliza las entrevistas de selección para encontrar el perfil más idóneo con las características, competencias y capacidades que busca la empresa empresa, comunicar los objetivos que pretende conseguir y así a su vez, dar a conocer en profundidad la organización a la persona candidata, para que esta pueda valorar si el puesto y la empresa cumplen con las expectativas de desarrollo y crecimiento propio.

Entrevista de Evaluación del Desempeño

De la misma manera, mediante las entrevistas de evaluación del desempeño la Dirección de Personas tiene la finalidad de hacer un seguimiento profundo de las personas que conforman la plantilla de manera personal y específica, así como mantener un seguimiento y control del cumplimiento de los objetivos, crear mejor conexión con el candidato, conocerle más, recoger su retroalimentación, no tan solo las incidencias y situaciones pasadas sino también de aquello que se quiere conseguir en el futuro, tanto por parte de la empresa como de la persona colaboradora.

Entrevista de Salida

Con las entrevistas de salida, cerramos el ciclo de vida laboral o Employee Lifecycle (ELC) de las personas que trabajan en la empresa, obteniendo información relevante para la empresa, a fin de obtener feedback sobre los colaboradores y su paso por la empresa, y detectar posibles mejoras y recomendaciones que puedes implementar en las estrategias, políticas y planes de recursos humanos. De esta manera, conocerás internamente que es lo que se puede hacer nuevo o modificar a fin de obtener mejores resultados en las Personas y su satisfacción con la empresa. Esta información permitirá a la empresa mejorar su marca empleadora o Employer Branding, al conocer cuáles son los factores más atractivos de trabajar en la empresa, o cuáles son los aspectos que más gustan a tus colaboradores.

El factor que logra que las entrevistas sean realmente eficaces es la comunicación directa entre la dirección de la organización y las personas que trabajan en ella, permitiendo la recogida de información valiosa que permite mejorar exponencialmente el diseño de perfiles y puestos de trabajo, así como adecuar las políticas de dirección de personas aumentando la motivación, el compromiso y pertenencia, el vínculo con la cultura organizacional, el aumento del rendimiento así como la retención y fidelización, Employee Engagement, proporcionando a los miembros de la organización un canal de contacto directo con la empresa y una mayor fluidez de información valiosa y de calidad tanto para la empresa como para los colaboradores durante todo el ciclo de vida laboral desde que inicia en la empresa hasta su salida.

Adquirir un mejor conocimiento del funcionamiento de las entrevistas en la empresa, la importancia de establecer una estructura para conducir la entrevista y cómo gracias a esta estructura podemos aportar y extraer la información que deseamos como directores de personas, cómo mejora la comunicación y la consecución de los fines de la entrevista ya que se consigue un alto nivel de relación/ conexión con la persona que tienes delante, conocer también la cantidad de métodos, técnicas, tendencias actuales y aplicaciones que se pueden utilizar así como la importancia de las buenas prácticas para conseguir mejores resultados en la Gestión de Personas de la compañía.

Es necesario establecer una planificación, recopilación de la información, elaboración de la estructura más conveniente para lograr los mejores resultados y una revisión de que se cumplan tanto las pautas deseadas como las buenas prácticas para tener éxito en el uso de las entrevistas.

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Esther Esteva


Artículo realizado por Esther Esteva en Dirección de Personas · Máster Universitario Dirección de Empresas, Universitat Oberta de Catalunya (Nov - 2020)  Fuentes de información:   • "3. Proceso de selección". Juan Carlos Rodríguez-Serrano. El modelo de gestión de recursos humanos. p. 83-104. Barcelona: Editorial UOC, 2004. Recurso Libro en Visor Digital • William Werther; Keith A. Davis."Cap. 5: Reclutamiento". En: Administración del capital humano. McGraw Hill, 2019. p. 95-110. • Ionos. Start Up Guide. Productividad. (2019) “Entrevistas de evaluación: sácales el máximo partido” Artículo en línea, en URL • William Werther; Keith A. Davis. "Cap. 10. Evaluación del rendimiento". En: Administración del capital humano. McGraw Hill, 2019. p. 207-235. • Velarde Varón, Á. (2018). ¿Qué hay 'detrás' de un buen feedback? Capital Humano, (334), 56-57 •  Future For Work Institute. (2017) “EP 17: Cómo atraer el talento digital” Formato Podcast Transcripción. Disponible en URLFuture For Work Institute. (2017) “EP 33: ¿Qué pasa con las evaluaciones del desempeño?” Formato Podcast Transcripción. Disponible en URL 

¿Hay que acabar con Recursos Humanos o hay que reinventar la función? - BLOG ESTHER ESTEVA

¿Hay que acabar con Recursos Humanos o hay que reinventar la función?

Desde el punto de partida de que, en la mayoría de las organizaciones siguen estableciéndose modelos ya obsoletos y visiones anticuadas de la dirección de recursos humanos y las funciones que se realizan, creo que la función de recursos humanos ha de transformarse al igual que lo ha de hacer la organización al completo para adaptarse a los nuevos retos y cambios de un futuro ya inminente que requiere mayor flexibilidad, horizontalidad e integración de todos los departamentos que deben trabajar “a una”.

El aporte de la dirección de recursos humanos debe impactar en todas las áreas de la organización y en todos los niveles: absorción y compartición de información, analizando las necesidades, la implantación de soluciones a medida y orientada a la cultura de la empresa y presencia así como la conexión con cada departamento.

La transformación ha de ir enfocada a la presencia de la dirección de recursos humanos ya no como un departamento o área de la organización individual sino integrada en 360º en cada una de las líneas y áreas de la misma.

El éxito o fracaso de la organización reside en las Personas, no podemos hablar de la desaparición de la función de recursos humanos sino que son las Personas el centro de la organización, el activo que impulsa al cambio, que genera la innovación y el crecimiento de esta. Por lo tanto, juega un papel fundamental en la transformación de las organizaciones en el presente y hacia el futuro, sobretodo en esta era de cambios acelerados.

Es tanto así que las organizaciones deben invertir recursos en la formación, motivación, mejora de la estructura y de las políticas, así como en la transformación de los puestos de trabajo para el desarrollo e impulso del talento humano dentro de la empresa.

Y no solo en las metodologías, estrategias y funciones sino también en las personas que lideran los recursos humanos.

Roles

El nuevo perfil de Director Corporativo de Personas (DCP) basado en el management, el desarrollo del talento y con competencias muy marcadas en gestión del cambio, transformación organizacional, transformación digital, flexibilidad, liderazgo integrador entre otras, por lo tanto en el sentido de la transformación de los recursos humanos en la empresa es tan importante desarrollar y adaptar nuevas estrategias, modelos y funciones como también es de vital importancia transformar a las personas que lideran recursos humanos, por lo tanto, cabe subrayar la importancia de la adquisición de nuevos líderes que aporten esta serie de competencias, mentalidad y estilo de liderazgo así como de invertir en procedimientos, formación, herramientas y experiencias para que puedan desarrollar las competencias y potenciarlas para aumentar el estándar de la capacidad de dirigir y liderar en las organizaciones.

Así mismo es tan importante que los CEO o directores de empresa cambien hacía esta nueva mentalidad y visión de las ventajas competitivas que puede aportar a la organización, integrar la dirección de recursos humanos como un socio colaborador más de la Alta dirección para trabajar en conjunto en los Objetivos, Visión y Valores de la organización, desarrollar estrategias y políticas de recursos humanos y trasladarlas a toda la organización de forma alineada obteniendo así mejores resultados.

Estructura organizacional

Creo que la clave de esta transformación es aligerar el peso de las organizaciones en su estructura, simplificar, optimizar y automatizar procesos rutinarios, usar la tecnología y la digitalización y utilizar realmente el potencial, el talento de las personas para proporcionar valor en la organización. Desarrollar este talento es esencial para obtener cambios exponenciales en la forma de dirigir la empresa.

Así mismo, generar estructuras organizacionales en red, más horizontales y menos niveles de jerarquía. Esto mejora la comunicación interna y permite desarrollar nuevas soluciones, generar más innovación y mantener a los miembros de la organización con una mayor motivación y compromiso con la empresa, el diseño de la organización mediante nuevos roles, como es el HR Business Partner, o el diseño de nuevas áreas propuestas para dar soluciones más ágiles a los nuevos retos de la empresa, como pueden ser las áreas de Talento y Futuro, Personas, Valores, etc… con un propósito concreto en cada una de ellas, se recopila información y a partir de estas se generan las nuevas soluciones a las necesidades de la organización, del mercado y de las personas.

Políticas y estrategias

A partir de aquí, es tan importante adoptar nuevas formas de desarrollar las políticas y estrategias de recursos humanos a partir del feed back constante en ambas direcciones. Por lo tanto, impulsar la comunicación en todos los sentidos para detectar problemas y generar soluciones, así como para conocer los requerimientos en todos los puntos de la organización y también para trasladar las decisiones de la dirección, la cultura, los valores y los procedimientos, etc a todas las personas en la empresa.

Mentalidad y toma de decisiones

Y para llevar a cabo todo esto, partir desde la base de un cambio profundo en la mentalidad empresarial con una visión integradora de las personas y el talento, el liderazgo y el management, la adquisición de competencias clave necesarias para llevar a cabo realmente esta transformación.

Como explica el artículo Rimbau-Gelabert, E. (2017) Dirección de personas basada en evidencias ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?. Oikonomics. N.8, el uso del pensamiento crítico y de las evidencias para la toma de decisiones son parte de la transformación de la forma de pensar de la dirección y como modelo para el cambio en  la manera en que estos toman decisiones, una herramienta que permitiría introducir cambios importantes en la manera de dirigir y liderar la organización.

Parece que la tendencia de las nuevas empresas y los nuevos emprendedores en la actualidad y además con este nuevo escenario que se presenta, es ya, formarse desde el principio con estas bases implícitas: en las Startups se ve más la formación del equipo fundacional multidisciplinar, liderando en conjunto, con la digitalización desde el primer momento, etc.

El problema viene dado en grandes empresas más tradicionales y con una dimensión considerable en la que es más difícil implementar esta transformación, por eso es importante la inversión en herramientas que faciliten el cambio, que permitan analizar la situación inicial y empezar el proceso de cambio en el tiempo, no obstante, siempre viene dado por la predisposición de la dirección a transformarse.

Transformación

Por eso, con la necesidad de las empresas a adaptarse al nuevo escenario, sobretodo ahora, a raíz del COVID, la aceleración por la transformación digital y el intento a sobrevivir a la crisis económica causada por el virus, todas las empresas que no adquieran la capacidad de transformarse seguramente acabarán cerrando, por eso, la predisposición al cambio y las decisiones ágiles son las que tendrán éxito en este nuevo escenario.

Ya no se trata de «las empresas grandes ganan sobre las pequeñas» sino ganan las empresas pequeñas, medianas o grandes que tengan mayor agilidad a la transformación, tengan la mejor alineación y traslado de las nuevas decisiones entre la dirección y las personas en la organización son clave para llevarla a cabo y aquellas que tomen realmente acción a la nueva generación de dirección y liderazgo de las empresas.

Por lo tanto, ni desaparición ni reinvención sino transformación profunda de los recursos humanos en la empresa y de toda la organización para liderar el cambio que empieza en un cambio del concepto de recursos humanos, eliminando el concepto de departamento y acogiendo el concepto como elemento clave integrado en cada una de las decisiones estratégicas en la empresa.

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Esther Esteva


Reflexión crítica realizada por Esther Esteva en Dirección de Personas · Máster Universitario Dirección de Empresas, Universitat Oberta de Catalunya (Nov - 2020) 
 
Fuentes de información:
  • López Cabrales, A. (2019) “La dirección de recursos humanos y su importancia en la empresa”. Barcelona, FUOC. Recurso de aprendizaje en línea. UOC Campus Online.
  • UOC. (s/f) “Entrevista Simon Holding” UOC. Recurso. Formato video. 
  • Rimbau-Gilabert, E. (2017) “Dirección de personas basada en evidencias. ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?” Oikomics, Nº8. Disponible artículo digital en URL 

¿Cómo impacta el teletrabajo sobre las políticas para tener personas con las capacidades adecuadas? - BLOG ESTHER ESTEVA

¿Cómo impacta el teletrabajo sobre las políticas para tener personas con las capacidades adecuadas?

Es necesario seguir pensando en el puesto de teletrabajo como un puesto completo dentro de la organización, por lo que la planificación de personas, la selección y la formación y desarrollo (L&D) deben ser completas también en cada una de sus fases.

Así, debemos cambiar la mentalidad en torno al teletrabajo dándole la misma importancia que cualquier otro puesto presencial en la organización, incluso si estos son combinados, pensando en esta modalidad de trabajo como una evolución de los puestos de trabajo y de las personas adaptados a la era del conocimiento, la digitalización y  la adaptación a nuevos entornos, como el que viene dado por el Covid-19.

Por lo tanto, entran en juego todos los factores del modelo AMO Bailey (1993)  para realmente conseguir el comportamiento deseado por la organización y lograr los objetivos, así como obtener colaboradores que desarrollen el trabajo de forma efectiva con las capacidades (A) adecuadas, además de impulsar la motivación (M) en estos puestos de trabajo y facilitar oportunidades (O) con el mismo énfasis.

Factores que condicionan su aplicación

En este sentido, aunque las políticas de dirección de personas sean las mismas entre una situación de teletrabajo y una situación presencial, existen algunos elementos diferenciadores, sobretodo marcados por los factores que condicionan su aplicación:  

  • Planificación y diseño específico del Perfil: Entre las competencias que debe tener la persona que ocupa el puesto se requiere, en el modelo teletrabajo, un perfil más responsable, más autónomo, mejor gestión del tiempo y productividad de forma autónoma (constancia, autodisciplina, control de horario, etc.) , más resolutivo, perfil digital y con mayor capacidad de toma de decisiones.  Para el diseño del perfil será necesario evaluar y analizar los requerimientos del trabajo para llevar los proyectos y los objetivos con éxito en esta modalidad, por lo que es importante un análisis de los niveles de rendimiento y del tiempo que ocupará la consecución de los objetivos de la organización, así como los recursos y tecnología que se tendrán que poner a disposición de los trabajadores en esta modalidad y cómo, de qué manera, se pondrán al alcance.
  • Selección: La principal diferencia en políticas de selección es el entendimiento del candidato de las características del puesto, y cómo funcionarán los procedimientos y la consecución de los objetivos, así mismo, comprender el funcionamiento de la política de retribución y funcionamiento del tiempo de trabajo. Además, el teletrabajo tiene que ser consensuado por las dos partes y por mutuo acuerdo de colaboración en el modelo de teletrabajo. También es importante, establecer un adecuado plan de retribución y compensación que puede que en el caso del teletrabajo, se contemplen otras políticas, no solamente por jornada completada sino por cumplimiento de objetivos, por proyectos completados, etc, así como la posibilidad de un plus por teletrabajo para incentivar esta modalidad o la cobertura de posibles gastos de suministros, etc derivados de la actividad.
  • Formación y Capacitación: Las necesidades de formación que normalmente se dan en el modelo presencial, se tendrán que complementar con adquisición de competencias y capacidades relacionadas con la digitalización, como habilidades digitales, comunicación virtual, herramientas online (reuniones de equipo virtuales, software de desarrollo de proyectos, ERP integral de la empresa, centralización de la información, datos y comunicación, sistemas de tratamientos de datos y seguridad virtual, etc..) así como gestión del tiempo de forma autónoma, técnicas de productividad, organización, etc en el caso del teletrabajo.
  • Evaluación y Desarrollo: La principal diferencia es que no se puede tener un control de las acciones del colaborador en cada momento, por lo que se deberán prever mecanismos de control diferentes, así como técnicas de evaluación más completas para poder conocer y recopilar información sobre el cumplimiento de los objetivos, las incidencias, y feedback del colaborador.

Principales dificultades

Las principales dificultades de la planificación, la selección y la formación y desarrollo en situación de teletrabajo:

  • Dificultad para la transmisión de la cultura organizacional al trabajador y menor vínculo directo con la organización, puede llevar a problemas con la retención y atracción del trabajador, así como del alineamiento de objetivos entre la organización y el colaborador.
  • Barreras para la introducción de la persona en la organización, diferencias en la forma de integrar al trabajador en la organización.
  • Perdida de control por parte de la empresa sobre los horarios y las actividades que realizan las personas en la modalidad de teletrabajo. Los colaboradores en teletrabajo informan menos a sus responsables sobre las tareas realizadas que los colaboradores presenciales, según un estudio de Harvard, el 80% menos.
  • Mayor esfuerzo en el análisis de los requerimientos del puesto (actividades, dedicación, procedimientos, procesos y recursos, personas involucradas, conocimientos y competencias necesarios) para la planificación y el diseño efectivo del perfil de trabajo a la hora de iniciar la planificación.
  • Mayor dificultad para detectar las necesidades formativas de la persona en concreto, ya que es más difícil valorar y medir los conocimientos, habilidades y capacidades del teletrabajador.
  • Dificultades en la promoción del trabajador, debido a un menor conocimiento personal del trabajador en la organización, menor integración en el equipo, mayor grado de aislamiento, menos impactos de comunicación entre los miembros de la organización, etc.

Soluciones

En el caso de la pérdida de control por parte de la organización en el trabajo efectuado y el control de horarios así como para la evaluación de la consecución de los objetivos marcados, un sistema de recogida para la gestión basada en evidencias que permita comprobar el impacto, la gestión y la posible mejora de esta dificultad sería una implementación de analítica online, rastreo automatizado de las acciones del trabajador en los diferentes sistemas de la empresa, sistemas de fichaje y guardado de tiempo en tareas, utilización de herramientas de gestión de proyectos, etc. todo incluido en un ERP integral y centralizado con los sistemas de la empresa.

Esta solución de gestión basada en evidencias es una forma objetiva, cuantitativa y cualitativa de medir el cumplimiento mediante la recogida de información y datos, además de otros elementos que ayudan a la organización a tener mejor control de las acciones del colaborador y de su cumplimiento como es la evaluación del colaborador mediante reuniones periódicas y seguimiento específico para esta modalidad, entre otras técnicas de recogida de datos de evaluación y desarrollo del colaborador mediante la medición del progreso de las actividades, logros completados y resultados obtenidos en el día a día de su actividad.

Es muy importante que la empresa que utiliza la modalidad del teletrabajo en su estructura organizativa piense en una inversión en la tecnología adecuada como canal de recogida de evidencias, así como planifique y diseñe procedimientos de recogida de datos sobre el colaborador tanto para tener un buen control del cumplimiento de sus funciones y tareas, la consecución de los objetivos fijados por la organización, para conocerle mejor y poder proporcionarle una mejor experiencia en su trabajo como parte de la organización.

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Esther Esteva


Reflexión crítica realizada por Esther Esteva en Dirección de Personas · Máster Universitario Dirección de Empresas, Universitat Oberta de Catalunya (Nov - 2020) 
 
Fuentes de información:
  • Rimbau-Gilabert, E. (s/f) “¿Cómo conseguir colaboradores con las capacidades adecuadas” UOC. Recurso. Formato video. 
  • Rimbau-Gilabert, E. (2017) “Dirección de personas basada en evidencias. ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?” Oikomics, Nº8. Disponible como artículo digital en URL
  • López Cabrales, A. (2019) “La dirección de recursos humanos y su importancia en la empresa”. Barcelona, FUOC. Recurso en línea. UOC Campus Online. 
  • M. (2020) “Guía completa para implementar el teletrabajo en tu empresa” Factorial HR Blog. Artículo disponible en URL
  • RRHH Digital. Actualidad (2020) “Los retos más importantes de RRHH durante el teletrabajo de los empleados” Artículo disponible en URL